Сегодня "СТС Медиа" объявит о новых назначениях на ключевые менеджерские позиции: Вячеслав Синадский, бывший управляющий директор фонда Alfa Capital Partners, займет должность главного управляющего по инвестициям СТС, Андрей Скутин, экс-первый заместитель гендиректора DTV,– руководителя зарубежных проектов СТС, Сергей Шанович, ранее креативный директор НТВ, станет директором по стратегическому маркетингу СТС. О причинах обновления команды СТС и задачах, поставленных перед менеджментом холдинга, Ъ рассказал президент "СТС Медиа" Александр Роднянский.
– Связаны ли эти назначения с тем, что вы недовольны результатами прошлого сезона СТС?
– Люди, которых мы пригласили на работу,– это топ-менеджмент нашей холдинговой компании "СТС Медиа". Назначения имеют непосредственное отношение к будущему именно "СТС Медиа", а не телеканала СТС, который был и остается нашим главным активом. Как мы относимся к его результатам, демонстрирует тот факт, что на канале СТС мы команду не меняли. Все новые назначения – в "СТС Медиа". Это скорее не смена менеджмента, а его усиление. Люди приходят на вновь созданные позиции. Например, у нас никогда не было менеджера, управляющего M&A. Компания справлялась с покупками силами существующего менеджмента. В основном это были региональные станции, приобретавшиеся для развития двух наших сетевых каналов – СТС и "Домашний". "СТС Медиа", конечно, будет по-прежнему развивать сети, но стратегические приобретения становятся сегодня ключевым направлением нашего развития. И мы рады появлению Вячеслава Синадского, опытного инвестбанкира, в этой позиции. Во-вторых, у нас не было менеджера, управляющего активами за пределами РФ, собственно, потому, что не было самих активов. Появление Андрея Скутина говорит о нашем твердом намерении двигаться в этом направлении, в страны СНГ прежде всего. В-третьих, у нас до последнего времени не было насущной необходимости управлять несколькими брэндами. Но сейчас мы агрессивно развиваем два уже существующих брэнда – СТС и "Домашний" – и надеемся, что их будет больше.
– В какой момент вы осознали необходимость этих изменений?
– У нас не вполне обычная компания – она, по большому счету, последние пять лет росла не сверху, а снизу. И я, и исполнительный директор "СТС Медиа" Владимир Ханумян, мы руководили разными активами компании. Он – "СТС Регион", а я – каналом СТС. В ходе бурного развития сформировался холдинг, и у нас изменился угол зрения. Не сразу, конечно, но после выхода на IPO трансформация произошла очень быстро. По факту мы были холдингом и до IPO, но все равно принципиальная психологическая революция в компании произошла уже после выхода на NASDAQ.
– Связано ли ваше решение сделать ключевым направление M&A и решение развиваться в странах СНГ с тем, что за последние полтора года две крупнейшие сделки на российском телерынке произошли без участия "СТС Медиа"?
– Нельзя сказать, что они прошли без нашего участия. Эти две крупнейшие сделки – по покупке ТВ-3 и MTV – были нам предложены. И мы сознательно, без всяких сожалений отказались от участия в них, прекрасно отдавая себе отчет в причинах такого решения. Мы понимали, что предложенные цены не соответствуют нашим представлениям о реальности и об активе, который не размывал бы стоимость "СТС Медиа". У нас, как у публичной компании, основная задача – рост капитализации. Вот есть чрезвычайно эффективная компания "СТС Медиа" с рентабельностью по EBITDA около 47% в 2006 году, одной из самых высоких в медийном мире, за исключением разве что некоторых интернет-проектов. Эта успешная компания торгуется по коэффициенту 15 (коэффициент EV/EBITDA на основании консенсус-прогноза аналитиков.– Ъ), что уже невероятно много. В три раза больше коэффициентов, с которыми, например, торгуются металлургические гиганты. При этом мы еще и компания, которая на протяжении всех последних лет росла быстрее рынка, и нас не устраивают активы, которые будут расти только вместе с рынком. У компаний, которые были приобретены в последнее время, я не вижу большого потенциала органического роста. Так как же я могу покупать компанию, менее рентабельную, чем "СТС Медиа", с меньшим потенциалом роста, но при этом по коэффициентам значительно более высоким, чем у "СТС Медиа"?
Для того чтобы оправдать цены состоявшихся сделок, нам нужны были бы реалистичные финансовые модели, предполагающие рост доли аудитории более чем вдвое на канале ТВ-3 при сохранении его рентабельности и втрое – на канале MTV. Мы таких перспектив не увидели. Поэтому мы не жалеем ни об одной сделке и никогда, согласно базовым принципам публичных компаний, не будем участвовать в гонке цен. Для частной "Проф-Медиа" с ее собственной стратегией, вероятно, все правильно, но для нас это не годится.
– Те активы, которые вы собираетесь приобретать за рубежом, в частности в странах СНГ, больше соответствуют ожиданиям ваших инвесторов?
– Думаю, да. То, что мы рассматриваем как варианты возможных приобретений, это компании с низкой иногда рентабельностью, но у них всегда есть возможность большого роста, потенциал – гигантский. Мы же рассматриваем себя не как медийный инвестфонд, который профильно вкладывает деньги. У нас есть главное преимущество – наши брэнды и наша профессиональная экспертиза. Для нас правильнее купить канал дешевле и вложить в него помимо денег, которые сегодня могут вложить многие, наше умение, творческие ресурсы, опыт и библиотеку программных прав. Мы это умеем, самый простой пример – "Домашний". По итогам четвертого квартала 2006 года он уже вышел на безубыточность – меньше чем за два года с начала вещания. По итогам 2007 года рассчитываем, что канал будет прибыльным. Канал завоевал с нуля 2% национальной аудитории, а в некоторых городах, таких как Москва, Красноярск, Омск, этот показатель значительно выше, так что есть еще большой потенциал роста. При этом затраты на программирование в прошлом году – всего около $16 млн. По всем операционным показателям положение лучше, чем у того же MTV, а потратили мы несоизмеримо меньше.
– Собственники станций в странах СНГ готовы их продавать?
– Одно дело – просто приобрести канал в СНГ. Это невероятно трудно, как правило, они вообще не продаются. Другое дело – приобрести платформу для брэнда СТС. Это перспектива, понятная всем нашим потенциальным партнерам. Когда речь идет об СТС, все понимают, что СТС – это история успеха, что это очень привлекательный брэнд, что он собирает дорогую, премиальную аудиторию и что в конечном итоге стать нашими партнерами – это коммерчески чрезвычайно перспективное дело. Партнерство с "СТС Медиа" означает большую ликвидность собственных акций, перспективу того, что пакеты в общих компаниях в будущем могут стоить дороже, чем весь локальный бизнес, развивающийся самостоятельно. Кроме того, делать канал вместе – это для наших потенциальных партнеров не просто регулярный бизнес, а, как нам кажется, страшно увлекательный процесс.
– У "СТС Медиа" есть какие-то ограничения по приобретению станций в СНГ?
– "СТС Медиа" не заинтересован в миноритарных пакетах. Мы не будем никогда приобретать компании, в которых у нас нет возможности управлять бизнесом и реализовывать свою стратегию роста. Мы никогда не передоверим то, в чем мы сильны, и не делегируем вопросы развития даже нашему глубокоуважаемому партнеру. На некоторых рынках, где конкуренция находится пока в зачаточном состоянии, мы рассматриваем и проекты-стартапы.
– Какие телерынки СНГ являются наиболее крупными? Как вы оцениваете их совокупный объем?
– Казахстан, конечно, самый привлекательный рынок. В абсолютных цифрах Украина больше, но здесь и более конкурентное пространство, и вход значительно дороже. И самое главное, что показатель рекламных затрат на душу населения в проценте от ВВП в Казахстане растет быстрее. Дальше идут Узбекистан, Азербайджан, Белоруссия, Молдавия, Грузия. Рынок всех этих государств легко посчитать. Около $470 – на Украине, около $200 – в Казахстане. На данный момент не больше $750 млн у всех вместе. Но при этом есть Казахстан и Украина, а есть Молдавия – там вообще $20 млн. При этом уровень рынка определяется не только его объемом, но и культурой рекламных продаж, масштабами пиратства.
– Сейчас уже есть состоявшиеся сделки? Или переговоры "на продвинутой стадии"?
– На сделки уходит много времени. Мы сообщим о них, когда они состоятся. Я могу сказать, что мы работаем практически в каждом из названных направлений.
– Как сейчас телеканал СТС представлен в СНГ?
– Мы запрещаем транслировать в СНГ телеканал СТС в оригинальном виде. Есть, конечно, кабельные сети, которые делают это пиратским образом, но мы с этим боремся. Тем не менее мы и наши партнеры успешно реализуем наш контент в СНГ. Например, в Казахстане и на Украине наши сериалы "Не родись красивой" и "Кадетство" были и остаются безусловными лидерами. Мы не хотим, чтобы в странах СНГ существовал СТС в оригинальной версии. Во-первых, потому, что эта версия не была бы полностью обеспечена правами, во-вторых, потому, что мы, наоборот, заинтересованы в том, чтобы в будущем там появились наши версии местных каналов.
– На русском языке?
– Почему? Не обязательно. В соответствии с законодательством страны, в которой мы можем начать вещание. Если законодательство, к примеру, будет предписывать вещать на казахском, значит, будет канал на казахском. Мы говорим о другом: о приобретении контроля в телеканалах в разных государствах или о новых запусках, но в любом случае это будут самостоятельные местные каналы. В каждой стране это будет телевидение конкретной страны. Но это не механическое приобретение, чтобы получать удовольствие от владения телеканалом. Испытать это наслаждение может кто угодно, но не мы. Для нас совершенно ясно, что на следующий же день после гипотетической покупки мы начинаем над каналом работать. Тренировать и воспитывать команду, передавать ноу-хау, технологии. У нас же на самом деле фантастический опыт накоплен, опыт, например, развития сетевой модели вещания, опыт работы с локальными партнерами.
То, что люди где-нибудь в городе Нью-Йорке, например, или Тель-Авиве, я уже не говорю про Алма-Ату, Астану или Киев, могут в кабеле или через спутник получать программы СТС, нас не устраивает. Мы говорим о своем появлении в стране – канала с участием СТС – среди эфирного пакета каналов, то есть среди главных игроков местного рекламного рынка. При этом совершенно необязательно, что он будет называться СТС. Брэнд сохранится через целевую аудиторию, ценности, атрибуты, а название может быть и другим.
– И для того чтобы управлять этим процессом экспансии брэнда СТС, вы и пригласили Сергея Шановича?
– В том числе. Допустим, у нас появились в стране новые телевизионные каналы. Их же нужно брэндировать, позиционировать, продвигать. Соответственно, в сферу функциональной ответственности успешного специалиста в области брэндинга Сергея Шановича входит управление этими брэндами – существующими сегодня и теми, которые гипотетически могут появиться завтра.
– В России возможно появление каких-то новых ваших брэндов?
– У нас постоянно появляются новые брэнды, потому что каждый из наших сериалов или программ – "Не родись красивой", "Хорошие шутки" – сами по себе становятся брэндами. Если говорить о более масштабных явлениях, то появление третьего брэнда в эфирной зоне вполне возможно, а четвертого – вряд ли. Это не так легко.
– Каким образом?
– Приобретением. Либо мы приобретем одну из существующих частот на условиях, нас устраивающих, либо это будет не эфирное телевидение. Понятно, что и в Москве, и в Питере, и еще в ряде городов можно выстроить сеть в кабеле. И такой вариант тоже рассматриваем. Но мы все равно называем это эфирным телевидением, потому что оно существует по эфирной модели бизнеса. В кабель мы пойдем в тот момент, когда поймем, что там можно построить нечто с покрытием аудитории не меньше 60-70%.
– Переговоры с кем-то из ныне существующих в эфире ведутся?
– Мы всегда ведем с кем-то переговоры...
– С ДТВ?
– ДТВ мы были бы рады приобрести, мы всегда говорили, что это нам интересно. Мы считаем, что наш ключевой акционер в этом случае был бы мотивирован тем, что все три телевизионных канала, в которых он имеет участие в России, управляются в едином ключе, одной компанией и чрезвычайно эффективно... Но это занимает время, и эти решения не наши: их принимает наш общий с ДТВ акционер – MTG.
– Какие еще активы вы рассматриваете как возможные объекты для приобретения? Например, кино- и телепроизводящие компании? Собираетесь ли вы приобретать активы в интернете?
– На самом деле мы не заинтересованы в продакшн-компании как в производственной площадке, мы заинтересованы в контроле над программными правами. И если этот контроль мы можем получить через владение или совладение продакшн-компаниями, мы готовы обсуждать их приобретение. Что касается интернета, то меня по-прежнему преследует, может быть ложное, убеждение, что интернет-рынок еще не начинал толком развиваться в России. Просто купить интернет-компанию означает для нас раздробить менеджерские усилия, потому что это будет совершенно отдельное от основного бизнеса предприятие. В тот момент, когда мы поймем, что накопилась серьезная библиотека собственных прав, которые могут быть эффективно использованы в онлайновом пространстве, мы либо создадим что-то свое, либо приобретем существующего игрока. Мы смотрим на себя как на контент-провайдера, главной сферой деятельности которого сегодня является эфирное телевидение, которое в силу исторических обстоятельств доминирует на постсоветском пространстве. Но мы чрезвычайно внимательно следим за новыми медиа.
– Вы ставите какие-то временные рамки по реализации заявленных планов?
– В этом году мы вступаем в активную фазу реализации инвестиционных проектов, их несколько, и они в разной степени близки к своему завершению. На это уходит очень много времени. Как у публичной компании, у нас огромное количество ограничений и требований к приобретаемым активам, как минимум – аудированная история финансовой отчетности. Не могу называть конкретных сроков, но думаю, что в течение нескольких ближайших месяцев у нас появятся первые новости о реализации проектов, которые еще год назад мы называли в качестве приоритетов нашей стратегии роста. Это развитие в русскоязычном мире, развитие библиотеки прав и некоторые другие направления.
Личное дело
Роднянский Александр Ефимович
Родился 2 июля 1961 года в Киеве. В 1983 году окончил факультет кинорежиссуры Киевского института театрального искусства. До 1990 года работал режиссером на студии "Киевнаучфильм". В 1990-1994 годах – генеральный продюсер и режиссер кинокомпании "Иннова-фильм" (Германия), режиссер киностудии "Контакт" (Украина). С 1995 года – соучредитель, гендиректор и генпродюсер крупнейшего независимого телеканала Украины "1+1". С 1997 года – президент Телеакадемии Украины. С 2002 года – гендиректор телеканала СТС, председатель совета директоров "1+1". С 2004 года – президент "СТС Медиа". С 2005 года – гендиректор канала "Домашний". Режиссер более 30 документальных фильмов ("Миссия Рауля Валленберга", "Прощай, СССР"), продюсер более 20 художественных фильмов ("Восток-Запад", "Солнце", "9 рота", "Питер FM", "Жара") и более 30 сериалов ("Моя прекрасная няня", "Не родись красивой", "Кадетство"). Заслуженный деятель искусств Украины, лауреат 17 премий, среди которых 3 "Ники" и 3 ТЭФИ. Дважды его фильмы номинировались на "Оскар" в категории "Лучший иностранный фильм".
CTC Media Inc.
Компания "СТС Медиа" зарегистрирована в 1989 году в США предпринимателем Питером Герви. Начала телевещание в России в 1994 году из Санкт-Петербурга. 1 декабря 1996 года запущен канал СТС, вещающий сегодня из Москвы более чем на 1100 населенных пунктов. В марте 2005 года запущен телеканал "Домашний". По итогам первого квартала 2007 года доля СТС в аудитории старше четырех лет составила 9,3% (2006 год – 10,4%), "Домашнего" – 1,9% (1,4%). Потенциальная аудитория СТС – 100 млн человек, "Домашнего" – 58 млн человек. Крупнейшие акционеры "СТС Медиа" – шведская медиагруппа Modern Times Group (40% акций), консорциум "Альфа-групп" (26%), Access Industries (6,1%), фонд Baring Vostok Capital Partners (3%). 25% акций торгуется на NASDAQ, капитализация на 20 июня 2007 года – $4,22 млрд. Выручка в 2006 году составила $370,83 млн (в первом квартале 2007 года $104,12 млн), чистая прибыль – $106,33 млн ($28,12 млн). Ъ
Источник: http://www.kommersant.ru
Версия для печати
|
